Omstruktureringen kan afholdes indenfor Pleje og Omsorgsområdets budgetramme.

Som led i Fremtidens Senior- og Handicapservice er det besluttet, at der skal ske en omorganisering af ledelsesstrukturen i Center Pleje og Omsorg. Til at løse denne opgave er der nedsat en arbejdsgruppe med både medarbejder- og ledelsesrepræsentanter. Arbejdsgruppen er, jf. det godkendte kommissorium, bedt om at udarbejde to forslag til fremtidig ledelsesmæssig organisering af Center Pleje og Omsorg samt beskrive fordele og ulemper ved valg af model. Disse forslag er nu beskrevet, og er vedlagt sagsfremstilling som bilag.

Formålet med ny ledelsesstruktur

Udgangspunktet for fastlæggelsen af en ny ledelsesstruktur er, at den på bedst mulige vis, skal understøtte den fremtidige implementering af de 7 indsatsområder under Fremtidens Senior- og Handicapservice. Der er tale om ambitiøse udviklingsinitiativer, der skal imødekomme de fremtidige udfordringer på Pleje og omsorgsområdet, og som derfor vil kræve stærk ledelseskraft. Det er således forvaltningens og arbejdsgruppens opfattelse, at der frem for alt er behov for en sammenhængende ledelseskæde, der kan:

• implementere løbende udviklingsinitiativer i driftsenhederne side om side med sikker daglig drift
• sætte klare mål for de enkelte driftsenheders udvikling
• sikre faglig udvikling i kerneopgaven
• sikre tværfagligt samarbejde mellem faggrupper og på tværs af organisationen
• skabe nye initiativer i samspil med frivillige, brugere og pårørende
• sikre solid økonomistyring, samt
• sikre løbende udvikling af medarbejdernes kompetencer og trivsel

På baggrund af ovenstående fremhæver arbejdsgruppen, at den fremtidige organisering dels bør have en entydig decentral ledelsesstruktur, og dermed et tydeligt ledelsesansvar, dels at der bør være den nødvendige støtte til ledelsens og institutionernes implementering af udviklingsinitiativer. I forhold til den nuværende ledelsesstruktur peger arbejdsgruppen på behov for ændringer i udførerdelen i Center Pleje og Omsorg, mens de tværgående funktioner (køkken, depot, visitation og stab) er uændret.

To forslag til ny organisering af ledelsen i udførerleddet

Arbejdsgruppen foreslår to modeller for ny organisering af ledelsen i udførerleddet, benævnt som hhv. model A og model B.

Overordnet set gør begge de skitserede modeller op med den eksisterende organisering med distriktsledere og assisterende distriktsledere på ældrecentre, leder og stedfortrædere i boformerne og i en vis udstrækning funktionsledere. Arbejdsgruppen finder, at der er behov for sikre et mere tydeligt decentralt ledelsesansvar, hvor ledelsesansvaret placeres entydigt, og hvor roller og funktioner som henholdsvis leder af ledere og leder af medarbejdere præciseres. Begge modeller indebærer således flere ledere med et direkte ansvar for personaleledelse og færre ledere med ansvar for at lede ledere, end tilfældet er i dag. Den decentrale ledelse skal styrkes, så lederne er tæt på medarbejderne, brugerne, de pårørende og frivillige. Omvendt skal der skabes en sammenhængende ledelseskæde, hvor ledere af ledere (distriktsledere) har et tydeligt ledelsesansvar, og hvor dette ledelsesniveau skal sikre et stærkt fokus på bl.a. ensartet implementering af udviklingsinitiativer, jf. strategierne i Fremtidens Pleje og Omsorgs service.

I begge modeller anbefaler arbejdsgruppen desuden, at stabsfunktionen i Pleje og Omsorg styrkes både i opgaveløsningen og ved at indsætte en funktionsleder. I en fremtid hvor der kommer mange udviklingstiltag (jf. strategierne for Fremtidens Senior og Handicapservice) anses det for væsentligt, at stabsfunktionen kan understøtte den samlede ledelse i at implementere disse nye tiltag, projekter og ny lovgivning. For at styrke stabens funktion vurderer arbejdsgruppen, at der er brug for ledelseskræfter til at styrke den administrative indsat for hele Center Pleje og Omsorg.

De to modeller indebærer begge en lille reduktion af antallet af ledere i Pleje og Omsorg. Dette bunder primært i, at arbejdsgruppen forudsætter at ledelsen i én samlet boform fremadrettet udgøres af to ledere mod 3 i dag. Endvidere indebærer arbejdsgruppens forslag, at der sker en reduktion i antallet af ledere af ledere, at antallet af ledere af medarbejdere øges.

Model A 

Model A tager udgangspunkt i en områdeopdelt organisering, hvor Rebild Kommune organisatorisk og geografisk foreslås opdelt i to områder (mod 8 i dag) med særskilt ansvar for de ældrecentre, hjemmepleje- og sygeplejegrupper, der er i det enkelte område. De to områder ledes overordnet sundhedsfagligt af to distriktsledere, der skal sikre styring i retning af fælles udviklingsmål for Pleje og omsorgsområdet og sparring og samarbejde på tværs faggrupperne. Til hver distriktsleder refererer 8 decentrale ledere af hhv. ældrecentre, hjemmepleje- og sygeplejegrupper, der har ansvaret for den daglige drift, udvikling og økonomistyring af hver sin driftsenhed.

Model As styrke er en entydig og sammenhængende ledelseskæde, der understøtter det tværfaglige samarbejde på tværs af ældrecentre, hjemmepleje og sygepleje, idet de to områder indeholder alle tre funktioner under én distriktsleder. Svagheden ved modellen kan være risiko for, at de to distrikter udvikles forskelligt og at der mangler sparring på tværs af distrikterne, således Ældreplejen i Rebild Kommune ikke fremstår som én enhed, men to.

I model A er der 18 ledere på ældreområdet (mod 20 i dag), 2 på handicapområdet (mod 3 i dag) og 4 funktionsledere (mod 3 i dag), samlet set en reduktion på 2 ledere i Center Pleje og Omsorg.

Model B

Model B er en funktionsopdelt organisering, hvor Ældreområdet i Rebild Kommune ledelsesmæssigt opdeles i tre funktioner for henholdsvis ældrecentre, den udekørende hjemmepleje og sygeplejen. I denne model ledes de tre funktionsområder af tre distriktsledere for henholdsvis ældrecentrene, hjemmeplejen og sygeplejen, der skal sikre styring og udvikling af hvert af de tre funktionsområder, samtidig med at de som lederteam skal sikre et tæt samarbejde funktionsområderne imellem. Til hver distriktsleder refererer decentrale ledere indenfor funktionsområderne, der som i Model A, har ansvaret for den daglige drift, udvikling og økonomistyring af hver sin driftsenhed.

Model Bs styrke er sammenhængende ledelseskæde, hvor den faglige ledelsesopgave er entydig, hvor der kan sikres ensartet udvikling af fagområderne på tværs af hele kommunen, og hvor der kan sparres tæt om den gode drift af funktionsområdet. Arbejdsgruppen påpeger, at forudsætningen for at model B kan fungere hensigtsmæssigt er, at alle lederne, men især distriktslederne, har fokus på tæt samarbejde mellem ældrecentrene, hjemmeplejen og sygeplejen. Sker dette ikke er der risiko for manglende vidensdeling og samarbejde på tværs.

I model B er der 19 ledere på ældreområdet (mod 20 i dag), 2 på handicapområdet (mod 3 i dag) og 4 funktionsledere (mod 3 i dag), samlet set en reduktion på 1 ledere i Center Pleje og Omsorg.

Den videre Proces

Forvaltningen foreslår, at de to modeller for organisering af ledelsen på Pleje og Omsorgsområdet sendes i høring i SektorMED og LokalMED i Center Pleje og Omsorg samt Ældreråd i Rebild Kommune i marts måned, således høringssvarene vil foreligge til Sundhedsudvalgets møde i april måned. Til mødet i april ved endvidere foreligge et forslag til en implementeringsplan hvor ansættelsesproces af lederstillingerne er skitseret.

Det er forvaltningens vurdering at handleplanen kan sikre budgetbalance i Pleje og Omsorg i 2015 incl. overført merforbrug forudsat at handleplanens indsatsområder gennemføres

Sundhedsudvalget traf den 3. februar 2015 beslutning om, at der skal udarbejdes en handleplan for økonomisk genopretning af Pleje & Omsorgs økonomi 2015. Baggrunden er, at regnskabsresultatet 2014 for Pleje & Omsorg udviser et samlet merforbrug for 6,2 mio. kr., hvoraf der forventes overført 5,7 mio. kr. til Budget 2015. Regnskabsresultatet for 2014 rummer endvidere en række udgiftsstigninger på centrale poster, som må forventes også at optræde i 2015. Der drejer sig i al væsentlighed om en stigning i udgifterne til: BPA, tomgangsleje, Fællesområde (især §94 hjælp til pleje og mellemkommunal refusion) samt til elever.

De stigende udgifter samt den forventede negative overførsel på 5,7 mio. kr. udfordrer Pleje og Omsorgsområdets økonomi, og afstedkommer et behov for udarbejdelse af en handleplan for økonomien for 2015.

Forvaltningens forslag til handleplan er i sin helhed vedlagt som bilag. I forslaget er lagt vægt på styringsinitiativer der ikke indebærer en nedjustering af det politisk vedtagne serviceniveau for borgerne, men hvor der først og fremmest er sat fokus på styrbare områder, samt områder der i særlig grad påkalder sig politisk opmærksomhed og stillingtagen. Handleplanen har dog konsekvenser for såvel personale som for Pleje og omsorgsområdets udviklingsmuligheder.

De foreslåede konkrete indsatser er i overskriftsform: Reduktion af udgifter til tomgangsleje, flytning af budgetpost vedr. Borgerstyret personlig assistance (BPA) fra Pleje & Omsorgsområdet til det specialiserede voksenområde, bedre styring og overvågning af forbruget på ældrecentrene, sygeplejen og visitationen, Samling af nattedistrikterne i 2 teams, ingen genbesættelse af lederstilling i boformerne samt reduktion af trivselspulje. Der henvises til bilag 1 for en uddybning af indsatsområderne.

Handleplanen har været i høring i sektorMED på Pleje og Omsorgsområdet og høringssvaret vil foreligge til mødet.